Es ist zwischenzeitlich der Regelfall bei E-Commerce Projekten jeglicher Grösse, dass diese eine Digitalisierung des Unternehmens (mit)auslösen.
Was bislang mit manuellen Prozessen, individuellen Absprachen, chaotischem Knowhow-Management, hierarchischen Kontrollmechanismen und weiteren Freestyle-Management-Auswüchsen gelöst wurde, funktioniert bei systematischen Prozessen und Sicherstellung von Skalierungsoptionen von einem Tag auf den anderen nicht mehr.
Versäumnisse werden gnadenlos offenbart.
Daten & Prozesse
Mitunter die grössten Versäumnisse sind bei den Daten zu identifizieren. Weder B2B- oder Grosshändler, Marken und Hersteller oder Detailhänder hatten bislang Anforderung an die Daten, wie Digitale-Vertriebsmodelle Appetit danach bekunden.
Von einer Innensicht dominiert – ob organisatorisch, prozessual, regional usw. geordnet – sind Anforderungen an Daten für eine Aussensicht zu erfüllen. Reichte es in den letzten Jahrzehnten, Sortimente und Artikel mit wenigen Bezeichnungen zu identifizieren für Regalbeschriftungen, Lieferscheine und Auftragsdokumente wie auch interne Controlling-Anforderungen, so ist der Hunger nach Daten im digitalen Zeitalter immens und deren Abnehmer so vielfältig wie noch nie.
Und vielfältig ist auch die Ausprägung der Daten; strukturierte Daten in höchster Granularität ermöglichen erst ein Kundenerlebnis mit nutzerfreundlichen Filtermöglichkeiten bei umfangreichen Sortimenten, die Abschöpfung von Personalisierungspotentialen oder auch ausgeklügelte Controllingprozesse und effizientes, datengetriebenes Marketing.
Hinzu kommen Anforderungen an die Visualisierung von Produkten mithilfe von Bildern, Videos, Konstruktions-Zeichnungen, Konfiguratoren und vielem mehr – allesamt Massnahmen, den fehlenden direkten Produktkontakt durch digitale Möglichkeiten zu übertreffen.
Und nicht zu vergessen sind Dritte wie Suchmaschinen, Preisvergleichsportale, soziale Medien und mehr, die ebenfalls ihre Ansprüche an die Datenqualität und -umfang formulieren. Und wer nicht in Top-Qualität liefern kann, verliert Relevanz, Sichtbarkeit, Frequenz und damit seine wirtschaftliche Berechtigung.
Was für Daten gilt, gilt im gleichen Masse für Prozesse, deren Ineffizienzen gnadenlos sichtbar werden und bei der Digitalisierung Potentiale auf dem Silbertablet serviert werden. Vorbei die Zeiten, wo man manuell noch etwas anpassen konnte, auf dem Bestellblock noch von Hand einen Sonderrabatt gewähren konnte und mehr.
Vorbei die Zeiten, wo Lagerorte und -bestände nach Bauchgefühl gemanaged und die Inventur am Quartalsende zähneknirschend vorgenommen wurde.
Die Digitalisierung bringt den gnadenlosen Durchgriff durch diese Daten- und Prozesslayer.
Leadership: Organisation & Kultur
Lassen sich die Anforderungen an Prozesse & Daten noch mit Fleissarbeit via interne und externe Ressourcen bewältigen, bedingt die Anpassung an Organisation und Kultur Top-Management Attention. Doch dieses ist nicht selten besonders gefordert wenn nicht überfordert.
Was über Jahre Gültigkeit hatte wird oft zur Makulatur. Liebgewonnene Tools wie Führungsgrössen, Messinstrumente oder Auswüchse in Form von Profitcenter-Denke entpuppen sich im Digitalen Zeitalter als wahre Rohrkrepierer – denn neu treiben Consumer und nicht Controller die Innovation.
Kollege Prof. Nils Hafner geht noch viel schärfer ins Gericht und geht davon aus, dass wir viel weniger Führungskräfte benötigen werden. Nils plädiert für weniger Kontrolle und viel Freiraum für die Mitarbeiter. Und Führungskräfte sollen vor allem den Rahmen setzen, innerhalb dessen Mitarbeiter agieren:
Das (Command & Control) funktioniert deswegen nicht mehr, weil man nicht mehr alles kontrollieren kann. Kontrolle braucht Zeit. Und die Zeit fehlt häufig.
Wir müssen von der Definition und Kontrolle von Spielzügen zu Spielregeln kommen.
Heute geht es weniger um Kontrolle, sondern mehr darum, Regeln aufzustellen, Spielregeln, wenn man so will. Sie stecken den Rahmen ab, innerhalb dessen sich alle frei bewegen können.
Das ist der Kern der Transformation.
Dem ist wenig hinzuzufügen. Als Folge davon wird gerade für erfolgreiche Digitale Vertriebsmodelle ein regelrechter Kulturwandel gefordert. So zum Beispiel sind die Herausforderungen gerade im Bereich Führung und Messgrössen immens bei erfolgreichen Omni-Channel-Modellen.
Oder anders gesagt; könnte der mangelnde Kulturwandel mitunter ein Grund sein, dass es so wenig erfolgreiche Omni-Channel Konzepte am Markt gibt?!
Strategie-Prozess
Bei Carpathia legen wir in unseren Strategieprozessen enormen Wert auf diesen Kulturwandel in der Organisation, der eine zentrale Rolle im Carpathia Strategie Framework einnimmt.
Kultur ist denn auch das Herzstück in unserem 8C Digital Business Modell mit welchem sich die individuelle erfolgreiche DNA jedes digitalen Geschäftsmodell identifizieren lässt.
