Was bei Siroop richtig und was schief lief

Seit der Ankündigung, dass der Marktplatz und die Marke Siroop per Ende Jahr eingestellt werden, häufen sich die Spekulationen und Einschätzungen – landauf und landab wurde viel geschrieben. Kaum ein Tag, an dem wir nicht auch nach unseren Einschätzungen gefragt wurden und mehr als einmal überstürzten sich die Ereignisse, so dass die Antworten noch vor Publikation zur Makulatur verkamen.

Nach wie vor halte ich Siroop für eines der ambitioniertesten und spannendsten Projekte, das die Schweiz in jüngerer digitaler Vergangenheit je gesehen hat. Die Ausgangslage konnte nicht besser sein; zwei Grosskonzerne entschieden sich just in dem Moment, wo Tamedia für CHF 240 Mio Ricardo übernommen hat, selber ein Marktplatzmodell aufzubauen und mit diesem gegen Ricardo, Galaxus aber auch Amazon anzutreten.

Siroop sollte weitestgehend ausserhalb der Konzernstrukturen quasi im Startup-Modus aufgebaut werden, viel Geld sollte zur Verfügung stehen. Mit Swisscom als Technologie- und Coop als Handelspartner waren zwei wichtige Kompetenzen an Bord. Das herausfordernde Markplatzmodel als solches jedoch für alle Beteiligten noch wenig bekannt.

MVP Ansatz schaffte es leider nicht über die Technologie hinaus

Die ersten Schritte waren vielversprechend; lediglich ein knappes halbes Jahr nach der Ricardo Übernahme durch Tamedia ging Siroop als MVP im Beta-Modus an den Start. Mit einem Minimal Viable Produkte, also einem ersten überlebensfähigen Produkt mit absoluten Basisfunktionalitäten, wagte man sich schnell an den Markt um die Resonanzfähigkeit zu testen. Um sich dann sukzessive weiterzuentwickeln und die Feedbacks der Nutzer einfliessen zu lassen.

Schon dies an sich eine Sensation, wenn im Hintergrund zwei Grosskonzerne stehen die in ihrer Corporate-Welt mit ganz anderen Methoden vorgehen müssen, um die Milliarden-Betriebe aufrechtzuerhalten. Hier stossen zwei Kulturen zusammen, die unterschiedlicher nicht sein könnten.

Die Plattform wurde sukzessive ausgebaut, immer mehr Funktionen und Händler aufgeschaltet und sogar ein Technologie-Wechsel auf eine Eigenentwicklung vollzogen. Hier war ein klar agiles Vorgehen erkennbar. Eine Agilität, die man andernorts leider vermisste.

Klar mehr Agilität wären wohl nötig gewesen beim Heraussschälen der Value Proposition und des USP, für was steht Siroop und vor allem, wie unterscheidet sich Siroop zu anderen Plattformen. Das gelang bis zum Schluss kaum. Und noch von grösserer Distanz betrachtet (vgl. unten „9 Dinge, die man von Siroop lernen kann“ von unseren deutschen Kollegen) wurde man den Eindruck nicht los, das man innerhalb Coop zwar Marktplatz sein wollte, jedoch keinesfalls das eigene Geschäft kanibalisieren.

Hier muss man den Verantortlichen vorwerfen, dass sie nicht dieselbe Agilität walten liessen, wie bei der Technologie. Also kleine Schritte, testen, korrigieren, nächster Wurf und so weiter. Das hätte man sich auch im Finden der eigenen Idendität, der Alleinstellungsmerkmale wie auch der Kommunikation gewünscht.

Im Gegensatz zur Technologie scheint man in Sachen Business-Modell, Identität oder auch Kommunikation einem Corporate-Masterplan gefolgt zu sein, der kaum Abweichungen zu liess. Gefühlt hätte man da jedoch schon länger bemerken müssen, dass sich hier die Ausrichtung des Markplatzes am Markt vorbei bewegt.

Und selbstverständlich kann man sich nun auch vortrefflich über Namen und Marketingkampagne von Siroop streiten. Hier gingen ja vor allem die Wogen hoch, wenn man sich nur schon die Kommentare auf den einschlägigen Portalen anschaute. Doch das greift eindeutig zu kurz. Klar polarisierten Name und Kampagne und gleichzeitig waren sie einzigartig. Doch auch hier hat man den Masterplan gefühlt konsequent durchgezogen anstatt zu reagieren.

Und ganz persönlich hätte ich vor Monaten von Siroop erwartet, dass man den Schweizer Markt für internationale Händler öffnet, wie dies Ricardoshops vor Jahren versuchte und meines Wissens einige Vrantwortliche von damals nun bei Siroop arbeiteten. Das Knowhow wäre verfügbar gewesen. Nun wird Galaxus und ihr EU-Hub als Geniestreich von Presse und Fachmedien gefeiert. Hat Migros eventuell weniger Angst vor eigener Kanibalisierung als Coop?

Das überraschende Aus

Und vor 2 Wochen Ende April nun das überraschende Aus in zwei Akten. Als Erstes übernimmt Coop alle Anteile an Siroop von Swisscom um wenige Tage später dem Marktplatz den Stecker zu ziehen.

Wie es heisst, wurden die Ziele nicht erreicht. Da stellt sich mir unweigerlich eine absolut zentrale Frage, die ich vor Tagen bereits auf Twitter stellt und bislang keine Antwort bekam:

Meine Kernfrage zum #Siroop Aus: Ich wüsste gerne, wer wem welche Ziele aufgrund von was vorgegeben hat. Ich denke mal darüber nach und teile meine Gedanken am Wochenende oder so.

— Thomas Lang (@thlang) 1. Mai 2018

Der bei Twitter von Peter Hogenkamp referenzierte Text von Jeff Jarvis kann weitestgehend auch für Siroop und andere Businessmodelle übernommen werden. Er dreht sich einmal mehr um die Kernfrage, was heute wirklich zählt. Und das ist weder was man beabsichtigt, was man retten möchte, wem man helfen möchte, wie viel Geld man einsetzt und so weiter sondern alleinig:

The only thing that matters to the market is value. What is your service worth to the public?
Value is determined by need. What problem do you solve?
Disruption is the law of the jungle and the internet. If someone can do what you do cheaper, better, faster, they will.
Disrupt thyself. So find your weak underbelly before someone else discovers it. Or find someone else’s.

Insofern hätte ich Siroop und den Verantwortlichen deutlich mehr Schnauf gewünscht. Nicht mehr Schnauf, dasselben Konzept durchzuboxen. Sondern mehr Schnauf, zu probieren, sich zu verändern, anzupassen und mehr.

Im grossen Interview mit Moneycab von letztem Freitag sind diese Antworten noch besser ausformuliert, hier der erste Teil daraus.

Moneycab.com: Herr Lang, Ende April hat Coop angekündigt, seinen Marktplatz Siroop per Ende Jahr einzustellen. Der Schritt dürfte Sie nicht überrascht haben…

Thomas Lang: Doch, er hat mich in der Tat überrascht, weil ich den beiden Initiatoren Swisscom und Coop deutlich mehr Schnauf und Ambitionen zugetraut hätte. Insofern hat mich das (zu) frühe Aus von Siroop überrascht.

Was ist falsch gelaufen und was dürfte Coop das Abenteuer gekostet haben?

Von aussen betrachtet ist das sehr schwierig zu beurteilen. Das Marktplatz-Geschäft ist sehr komplex, hat seine Tücken und ist ertragsschwach. Erfahrungen mit diesem hat bislang innerhalb der involvierten Konzerne gefehlt.

Aus Kundenperspektive ist es aus meiner Sicht nicht gelungen, ein Alleinstellungsmerkmal herauszuarbeiten. Also das „WHY“, warum soll der Kunde bei Siroop kaufen und nicht anderswo. Das hat mir einerseits auf verschiedenen Ebenen gefehlt. Anderseits war die Plattform noch jung und ich hätte ihr mehr Zeit gegönnt, dass sie ihr „WHY“ findet und sich profiliert.

Über Kosten kann man nur mutmassen. Alleine die Werbekosten dürften im Bereich von 20-30 Mio Franken liegen, die Personalkosten nochmals in der Region plus Infrastruktur etc.

Wir hatten letzten Sommer mal geschätzt, dass ein solches, rein auf Provisionen basierendes Modell erst ab einem vermittelten Umsatz (sog. GMV) von gegen 1 Mrd Franken profitabel sein kann, ohne weitere Erlösquellen. Und das schafft noch keine Handelsplattform in der Schweiz. Insofern kam für mich der Ausstieg viel zu früh, weil es für ein solch ambitioniertes Modell viel mehr Schnauf braucht.

Aber man hat nun zumindest Erfahrungen gesammelt.

Ja, der wahre Wert von Siroop liegt für mich nach wie vor nicht in der Profitabilität, die anscheinend zum Verhängnis wurde. Die Erfahrung mit neuen Geschäftsmodellen, neuen Unternehmensformen und Technologien etc ist nicht zu unterschätzen und erspart manch eine Safari ins Silicon-Valley. Kommen die vielen Spezialisten hinzu, die man rekrutieren konnte.

Und die Frage aller Fragen überhaupt: was darf ein Marktanteil kosten? Marktanteile, die durch Digitec Galaxus von der Migros, internationalen Playern wie Alibaba und demnächst noch verstärkter Amazon für sich beansprucht werden.

Modelle wie Siroop treten an mit einer radikalen Wachstums- und Marktanteils-Strategie. Da fragt niemand nach den Kosten sondern nach den mittel- bis langfristigen Perspektiven. Ein Blick auf Amazon oder Zalando genügt, die heute profitabel sind oder sein könnten, wenn sie wollten.

Sie haben die Migros-Tochter Digitec Galaxus angesprochen: Der mit Abstand grösste Schweizer Online-Händler baut sein Sortiment massiv aus, bereits Mitte Jahr sollen es zwei Millionen Artikel sein. Vor allem die Expansion im Modebereich mit der Anbindung zahlreicher Anbieter sticht hervor. Wie sehen Sie die Chancen, Zalando, das auch im 1. Quartal massiv gewachsen ist, erfolgreich Paroli zu bieten?

Die Ambitionen und Entwicklungen bei Digitec Galaxus sind in der Tat bemerkenswert und suchen ihresgleichen in der Schweiz wie auch fast in Europa, wenn man das Marktpotential in Relation mit dem erzielten Umsatz setzt (834 Mio Umsatz bei einem Land mit 8 Mio Einwohner – da findet sich kaum etwas anderes in Europa).

Im Fashion-Bereich kann ich mir nicht vorstellen, dass man da auch nur annährend Zalando gefährden kann. Dafür ist Zalando schon zu weit und mittlerweile der grösste Mode-Händler der Schweiz – noch vor H&M! Der Einstieg in Fashion durch Digitec Galaxus macht jedoch Sinn, um ihr Sortiment abzurunden und das Ziel des Onlinewarenhauses zu verfolgen. Sie sind jedoch auch so clever, dass sie die Mode-Händler nur im Marktplatz-Modell aufschalten und nicht selber zum Händler werden. Denn Mode ist äusserst Retouren-intensiv und damit scheint man sich (vorerst) nicht die Finger verbrennen zu wollen.

Weitere Gedanken zu Galaxus, Amazon und Alibaba im vollständigen Interview auf Moneycab.

Markenführung wird nun auch zu Herausforderung

Siroop, die Marke die mutmasslich mit einem stolzen zweistelligen Millionenbetrag aufgebaut und in den Markt gedrückt wurde, soll nun mit Microspot zusammengeführt werden – der Name „Siroop“ soll verschwinden.

Microspot soll nun zum Marktplatz ausgebaut und das Siroop-Modell integriert werden, wie es in einer Medienmitteilung hiess. Das ist einerseits sinnvoll, weil man damit das Handels- und das Marktplatzmodell verschmelzen und Synergien nutzen kann.

Kommt hinzu, dass Interdiscount/Microspot demnächst ihr neues Logistikzentrum in Jegensdorf der Öffentlichkeit vorstellen wird und damit über Logistik-Kapazitäten verfügt, die wohl auch ein Fulfillment für angeschlossene Händler erlauben könnte.

Insofern ist dies eine nachvollziehbare und sinnvolle Entscheidung. Etwas schwieriger erachte ich die Markenführung, denn der Elektronik-Pureplayer Microspot steht heute primär für Elektronik und Discount.

Nun liegt die Herausforderung wohl darin, die Marke so zu dehnen, dass man sie auch als Warenhaus oder Marktplatz wahrnimmt. Dies könnte schwierig sein. Digitec hat sich damals dagegen entschieden und hat Galaxus als Marke für das Warenhaus etabliert da „Digitec“ ähnlich wie „Microspot“ sehr nahe am Eletroniksortiment stehen. Dem kann man jedoch auch entgegensetzen, dass der grösste deutsche Elektronikversender Notebooksbilliger.de problemlos auch Waschmaschinen verkaufen kann.

Zweite Herausforderung ist, dass Microspot in der Wahrnehmung als billig und Discounter gilt. Das könnte eine Knacknuss werden gerade für Marktplatzteilnehmer, die sich abseits davon positionieren. Anderseits gibt es auch einen klaren Gegenpool zu Galaxus, das ich nicht als Discounter wahrnehme.

9 Dinge, die man von Siroop lernen kann

Gerne verweise ich auch auf die aktuelle Ausgabe der Exchanges von Marcel Weiss und Jochen Krisch, der an der Connect – Digital Commerce Conference auch nächse Woche am 23. Mai traditionsgemäss die K5-Session moderiert. Diesmal zum Thema, wie hebt man sein Geschäftsmodell auf den nächsten Level mit Top-Speakern von Keller-Sports, Lesara und Digitec Galaxus.

Im Podcast 9 Dinge, die man von Siroop lernen kann kommen Marcel und Jochen zu ähnlichen Schlüssen, wobei Jochen die Reissleine schon viel früher gezogen hätte, weil im Gegensatz zum sehr agilen und modularen technischen Vorgehen dies beim nach aussen erkennbaren Geschäftsmodell und Kundenversprechen nicht vorhanden war.

Und wer auch da kein Veränderungsmodus erkennen lässt, dem ist der Stecker zu ziehen. Insofern eine konsequente Handlung von Coop mit nicht minder herausfordernden Folgen.

Wir verfolgen die weiteren Entwicklungen gespannt.

Letzte Tickets für die Connect – Digital Commerce Conference zu regulären Preisen – bevor die teureren Late-Bird Kontingente aufgeschaltet werden – sind aktuell noch im Vorverkauf verfügbar.

Der Platz ist limitiert im X-Tra und weit mehr als 400 Tickets alleine für die Konferenz sind bereits verkauft. Weitere 200 Gäste werden für die Verleihung der Digital Commerce Awards ab 18h erwartet.

Die feierliche Awardverleihung wie auch die anschliessende Digital Commerce Night sind inklusive in den Konferenz-Tickets!

Am 23. Mai 2018 trifft sich das Who’s Who des Retail und Digital Commerce in Zürich. Networking Gelegenheiten der Superklasse.

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