Digitale Transformation und Disruption – emotionalisiert greifbar gemacht.

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Letzten Mittwoch durfte ich am „8. Schweizer PIM Praxistag“ der ITB im Gottlieb Duttweiler Institut praxisnah über die Digitale Transformation und Disruption sprechen. Dabei ging ich insbesondere auf folgende Punkte ein:

  • die Ebenen der Digitalisierung und wie diese ein Unternehmen und dessen Positionierung verändern
  • dass eine Chancen-Betrachtung zu ganz anderen Entscheidungen führt, wie dies bei einer Risiko-Betrachtung der Fall ist
  • wie das perfekte Führungsverständnis im Zeitalter des digitalen Wandels zu verstehen ist
  • und mit welchem Framework die Digitale Transformation und Disruption am erfolgversprechendsten anzugehen ist

Die 3 Ebenen der Digitalisierung

Das Zentrale dabei ist, zu verstehen, dass man keine Angst bzw. Unsicherheit durch die fortwährende Ungewissheit haben muss. Denn ganz egal in welcher Branche sich ein Unternehmen befindet: Die Digitalisierung wirkt, in dem folgenden sehr einfachen und damit gut verständlichen Modell, grundsätzlich auf drei unterschiedlichen Ebenen. Und das Schöne dabei ist, dass auf dem Weg zu einzigartigen, stimmigen und zukunftsfähigen Geschäftsmodellen die einzelnen Ebenen der digitalen Wertschöpfung stufenweise durchlaufen werden können – ohne gleich von 0 auf 100 in die Ungewissheit rasen zu müssen. Natürlich werden dafür die richtigen internen Rahmenbedingungen vorausgesetzt – dazu jedoch mehr weiter unten in diesem Beitrag.

Die Ebenen der Digitalisierung
Quelle: Vgl. Matzler K.; Bailom F.; Von den Eichen F.; Anschober M. (2016): Digital Disruption, Verlag Franz Vahlen München, S. 17

Erste Ebene: Digitale Produkte und Dienstleistungen

Die Digitalisierung von Produkten und Dienstleistungen – ein Online-Shop in der rudimentären Ausführung gehört da ebenfalls dazu – schafft Differenzierungspotentiale für Sie und für Ihre Kunden.

Häufig jedoch nur kurzfristig, weil die Eintrittsbarrieren bzgl. Kreativität, Knowhow, Budget und Zeit relativ niedrig sind. Nach einer kurzen Phase der Differenzierung folgt also sehr schnell die Kommodisierung – was wir die letzten Jahre im E-Commerce besonders gut beobachten konnten.

Die Digitalisierung von Produkten und Dienstleistungen ist damit lediglich eine notwendige, aber bei weitem noch keine hinreichende Bedingung für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. 

Und so müssen auch Sie Ihren Online-Shop mit Funktionen, Services, Hilfestellungen, Anbindungen uvm ständig weiter ausbauen – um das Leben des Nutzers auf der anderen Seite so einfach wie möglich und Sie damit auch künftig unverzichtbar zu machen.

Und das machen Sie auf der zweiten Ebene.

Zweite Ebene: Digitale Prozesse und Entscheidungen

Tiefgreifendere Veränderungen und mehr Wettbewerbsvorteile werden auf dieser Ebene realisiert. Industrie 4.0, Smart Data, Algorithmen und künstliche Intelligenz sind hier die Buzzwords.

Beide Ebenen liefern schon heute unzählige und spannende Beispiele. Einige davon habe ich für den Vortrag, ganz bewusst out of the Box und damit aus verschiedensten Branchen, ausgesucht. Um dem Publikum Impulse für deren eigenen Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Entscheidungen (auch kundenseitig) zu geben.

Die Ebene der Digitalisierung von Prozessen und Entscheidungen ist vor allem Effizienz getrieben und dient damit der Produktivitätssteigerung durch Automatisierungen. Automatisches Nachbestellen, Just-in-time-Fertigung, personalisierte Empfehlungen und Content-Ausspielungen können dieser Ebene aus dem E-Commerce-Umfeld zugeordnet werden.

Langfristig betrachtet sind aber auch das „nur“ defensive Massnahmen. Sie sind notwendig, aber noch nicht hinreichend für die Wettbewerbsfähigkeit der Zukunft. Der Sprung von defensiv zu offensiv, von kurzfristigem Vorteil zu nachhaltiger Veränderung führt Sie auf die dritte Stufe: Zu den digitalen Geschäftsmodellen.

Dritte Ebene: Digitale Geschäftsmodelle

„Im Kern geht es dabei darum, ob es gelingt, Geschäftslogiken zu (er-)finden, die Kundenwert schaffen und Ertragslogiken zu entwickeln, die helfen, diese Werte auch zu kapitalisieren“

Im Rahmen von E-Commerce können dies z.B. Mitgliedschaften wie Amazone-Prime, BRACK.CH PLUS inkl. Abo’s und Bestellung per Button sein. Oder z.B auch die Integration von Re-Commerce. Beispiele bzgl. Re-Commerce finden sich bei IKEADigitec Galaxus, Zalando Wardrobe uva. Indem neue Daten mit bestehende Daten aus dem PIM, der Recommendation- & Search-Engine und der Kundenhistorie verknüpft werden.

Das Beispiel Re-Commerce birgt einige Vorteile in sich. Welche in den verlinkten Blog-Beiträgen (IKEA, Digitec Galaxus) beschrieben werden. Sie gelten sowohl für Kunden wie Unternehmen und schaffen auf der Basis von Echtzeit-, Historischen-Daten und neuen Technologien eine Win-Win-Situation. Und um genau das geht es im obigen Zitat!

Chancen-Risiko-Betrachtung

Haben Innovationen entlang der Digitalisierungskurve evolutionären Charakter, d.h. helfen sie dem Unternehmen Mehrwert für das bestehende Geschäftsmodell zu schaffen, besteht kaum Anlass zur Annahme, dass sie nicht rechtzeitig und ausreichend mit Ressourcen versorgt werden.

Blick durch die Chancen-Brille

Dann reicht der Blick durch die „Chance-Brille“. Folgende Fragestellungen können dabei nützlich sein:

  1. Wie kann die Digitalisierung meiner Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Entscheidungen zu einem Differenzierungsvorteil von mir und einem Mehrwert für meine Kunden führen?
  2. Welche Daten lassen sich durch Sensoren, Transaktionen, Cookies etc. generieren? Wie können diese Daten in Echtzeit gesammelt und mit anderen Echtzeit- und historischen Daten (aus verschiedensten sinnvollen eigenen und externen Quellen) verknüpft werden? Welche Muster, Dienstleistungen lassen sich durch diese Verknüpfungen abbilden? Und welchen Nutzen bieten diese Muster, Dienstleistungen und Erkenntnisse daraus für wen?
  3. Und last but not least: Ergeben sich daraus neue Geschäftslogiken, die Kundenwert schaffen, und Ertragslogiken, die helfen, diese Werte auch zu kapitalisieren?

Ungleich schwieriger ist die Situation bei disruptiven Entwicklungen. Also Entwicklungen, die sehr oft Bestehendes und bis anhin Funktionierendes überflüssig machen.

Blick durch die Risiko-Brille

Anders als bei den evolutionären Innovationen reicht dann der Blick durch die Chancen-Brille selten aus – um die eigene Organisationen zu mobilisieren. Das vermag erst der Blick durch die Risiko-Brille zu leisten.

Die Risiko-Brille betrachtet disruptive Entwicklungen als eine Dynamik, die das heutige Kerngeschäft zerstören kann. Das Bild kann sich dabei komplett ändern. Das Verlustpotenzial kann riesig, ja gar existenzbedrohend sein, wenn nicht rechtzeitig gehandelt wird.

Die Frage, die sich vor allem etablierte Unternehmen, nebst der reinen Chancen-Betrachtung alleine, also immer auch stellen sollten, lautet:

Es geht also darum, sich bei disruptiven Innovationen nicht nur auf die Chancen zu konzentrieren – sondern auch die Risiken einer Nichtwahrnehmung einer Chance zu betrachten.

Ein Problem ist drum, das die Chancen dirsruptiver Innovationen anfangs häufig eher klein sind.

Obwohl Geschäftsleitungen zwar Chancen mit disruptiven Technologien und deren Kombination sehen, will dies, ganz speziell bei etablierten Unternehmen, sehr oft wieder vergessen gehen.

Die Argumente sind genauso bekannt wie fatal: «Das liegt ausserhalb unserer Kernkompetenzen», «Wir brauchen die Auslastung unserer Maschinen, ansonsten sind diese nicht mehr profitabel», «Es gibt kein funktionierendes Geschäftsmodell», «das ist nur ein Nischenmarkt», «es gibt keine substantielle Nachfrage».

Solche Unternehmen verpassen geradezu regelmässig den Anschluss bei disruptiven Technologien.

Dieses Phänomen, begründet aus einer kurzfristigen Denkhaltung und aktuell komfortablen Lage, habe ich in meinem Vortrag mit dem allseits bekannten und damit greifbaren und verständlichen Beispiel von Kodak vs. CEWE Schritt für Schritt beschrieben. Um die Zuhörer dafür zu sensibilisieren und davor zu bewahren, den Kodak-Fehler in ihrem Unternehmen zu machen.

Nämlich solange zu warten, bis sich der Nebel möglicherweise lichtet, bis die Technologie reifer ist, bis es andere wagen oder sogar so lange zu warten, bis die eigenen Kunden danach fragen. Aber dann ist es in aller Regel zu spät. Zu diesem Zeitpunkt haben Neueinsteiger einen uneinholbaren Erfahrungsvorsprung und den Markt bereits besetzt.

Die Lehre daraus lautet also:

«Disrupt or be disrupted!»

Führungsverständnis im Zeitalter der digitalen Veränderung

Um sich selbst rechtzeitig neu zu erfinden, müssen Unternehmen aber die Bereitschaft zeigen, sich selbst zu zerstören – zumindest gedanklich, bevor es andere tatsächlich tun. Dies setzt den Willen voraus, eigene Produkte, eigene Dienstleistungen oder gar das ganze eigene Geschäftsmodell infrage zu stellen und zu kannibalisieren. Ziel ist es, das Bestehende durch fortwährende Innovationen so lange wie möglich profitabel zu erhalten und es aber gleichzeitig durch radikale neue Entwicklungen zu ersetzen.

Das wirkt schon recht schizophren. Und sollte es auch. Märkte, die von radikalen Umbrüchen betroffen sind, bringen Unsicherheit mit. Ganz Speziell wenn diese Veränderungen durch die Digitalisierung mit disruptiven Technologien ausgelöst sind. Die Folge ist, dass sich sowohl die Verteidiger des Status quo wie auch die Angreifer im Unternehmen aus der Fülle der vielen Informationen ihre eigenen Meinungen und Wahrheiten bilden können. Wer liegt richtig? Wer liegt falsch? Einfache und einzig richtige Antworten gibt es nicht.

Dilemma zwischen der Bewahrung des Bestehenden und der Erneuerung

Unternehmen müssen also zwei unterschiedliche Strategien gleichzeitig verfolgen. Gleichzeitig bewahren und bekämpfen. Auf den ersten Blick ein Widerspruch. Auf den zweiten Blick wegweisend: Während Kodak Schritt für Schritt Richtung Insolvenz ging, schaffte es CEWE im neuen Geschäftsfeld zu wachsen.

Das Dilemma zwischen der Bewahrung des Bestehenden und der Erneuerung nennt die Wissenschaft «Ambidextrie» (detaillierte Erklärung weiter unten in diesem Beitrag). Grob formuliert ist es die Fähigkeit, unterschiedliche Strategien gleichzeitig zu verfolgen. Dazu braucht es kulturell aber auch unterschiedlich ausgerichtete Unternehmensteile.

Die besondere Herausforderung dabei ist also, nicht nur zwei Strategien gleichzeitig, sondern auch zwei unterschiedliche Wertesysteme nebeneinander existieren zu lassen.

Der verstorbene Apple Chef Steve Jobs brachte es mit der Frage:

auf den Punkt.

Disruptoren sind Piraten. Es ist der Reiz des Unbekannten, der sie antreibt. Neugier, Kreativität und der Wille zur ständigen Veränderung gehören zum festen Wertesystem digitaler Disruptoren.

Braucht die digitale Transformation das Gleiche? Nein, es kann sogar schädlich sein. Die Aufgabe digitaler Transformatoren ist es, das Bestehende so lange wie möglich zu erhalten. Strukturen werden dabei nicht ersetzt, sondern optimiert. Kreativität in begrenztem Ausmass ist erwünscht. Mehr jedoch nicht. Es ist eine Evolution statt eine Revolution.

Was bedeutet Ambidextrie?

Kleiner theoretischer Exkurs:  Aus dem Lateinischen: Ambo „beide“ und dexter „rechte Hand“ bedeutet es vom Wortursprung her Beidhändigkeit. Im Rahmen der organisationalen Ambidextrie verdeutlicht es die Wichtigkeit der Integration von Exploitation (Ausnutzung von Bestehendem) und Exploration (Erkundung von Neuem).

Und mit Erkunden und Verwenden von Neuem geht, bewusst oder unbewusst, Ideendiebstahl einher. Es ist wichtig zu verstehen, dass digitale Disruptoren vielfach nicht die genialen Tüftler sind, sondern „lediglich“ das Beste stehlen, das es gibt, und daraus etwas Neues machen.

Vom echten Disruptor zum Leader

Thomas Alva Edison, selbst ein bekennender und stolzer Ideendieb, war davon überzeugt, dass Ideen nur in Bezug auf ein zu lösendes Problem neu sein müssen. Dies impliziert auch, dass digitale Disruptoren mit einem „out-of-the-Box-Ansatz“ suchen und stehlen. Sie schlachten Lösungen und deren zugrunde liegenden Ideen aus wie ein Auto auf dem Schrottplatz, nehmen nur das Beste und machen aus deren Kombination etwas ganz Neues – etwas Disruptives.

Echte digitale Disruptoren haben einen starken Selbstantrieb – resultierend aus ihrem Wertesystem. Ein Leader kann diese aber noch zusätzlich motivieren, indem er immer wieder Fragen stellt, welche das Marktverständnis, das Problembewusstsein und die Kreativität digitaler Disruptoren anregen und fordern.

Das können Szenarien- und Warum-Fragen sein, wie z.B.:

  • Welches Grundproblem haben wir gelöst, als unser Unternehmen und unsere Branche entstanden ist?
  • Lösen wir dieses Problem eigentlich noch immer?
    • Falls nein, sind wir letztlich nur noch aus Gewohnheit am Markt?
    • Falls ja, warum glauben wir, dass wir die Probleme/ Bedürfnisse unserer Kunden am besten lösen?
  • Existieren die ursprünglichen Rahmenbedingungen (vgl. z.B. Taxi-, Hotellerie-, Reisebranche) überhaupt noch oder werden diese in den kommenden Jahren wegfallen?
  • Warum fragen wir unsere Kunden nicht, was sie an uns stört oder was andere besser machen?
  • Welche Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Entscheidungen können wir mit neuen Technologien digitalisieren und automatisieren?
  • Können unsere Kernkompetenzen auch in anderen (digitalen)Branchen nützlich sein?
  • Können wir unsere Datenbestände mit weiteren kombinieren und daraus neuen Kundenwert schaffen?
  • etc.

Grundsätzlich sind es Fragen, die aus der Chancen- und Risiko-Betrachtung resultieren.

Alles in infrage stellen, frische Impulse statt Routine verlangen und sich niemals mit dem Normalen zufrieden geben, kann anstrengend sein und wirken. Suchen Sie als Leader den optimalen Weg dafür und ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter ganz einfach zu neuem, aussergewöhnlichem Denken – erwecken Sie Visionen und wagemutige Ziele in deren Köpfen zum Leben!

Und wenn eine gute Idee bzw. Lösung generiert wird, dann werden Sie als Leader vom nervigen Frager zum Coach.

Nehmen Sie das Risiko in Kauf

Helfen Sie Mitarbeitenden, Wege für die Umsetzung zu finden. Öffnen Sie Türen in andere Unternehmensbereiche. Schaffen Sie Ressourcen wie Budgets und Zeit frei.
Ermutigen Sie sie zu Experimenten und nehmen Sie ganz bewusst das Risiko in Kauf, dass diese scheitern. Belohnen Sie in einem solchen Fall den Mut und bestrafen sie nicht das Scheitern!

Denn es liegt ganz einfach in der Natur der Sache, dass nicht jedes Innovationsprojekt ein Erfolg sein kann. Aber jedes Innovationsprojekt birgt die Chance in sich, das zu erlangen, was Thomas Edison einmal als das «absolute Wissen» bezeichnete: Nämlich das Wissen, das generiert wird, wenn man bereit ist, schnell aus Fehlern zu lernen. Woran sich auch Steve Jobs orientierte:

Schaffen Sie ein Umfeld mit innovativen Handlungsspielräumen und einer Fehlerkultur, die den Namen auch tatsächlich verdient.

Eine Kultur, in welcher sich Manager zu Leader und „Verrichtungsorgane“ zu selbstverantwortlichen, lernwilligen Mitarbeiter weiterentwickeln können. Mit diesem kulturellen Wandel – und das ist ganz bestimmt eine sehr, sehr grosse Aufgabe, welche bei Ihnen persönlich anfängt, schaffen Sie die optimale Grundlage für eine Balance zwischen Tages- und Zukunftsgeschäft – also zwischen dem Bewahren und dem Erneuern.

Path to Digitalization – Framework

Damit digitale Transformation und Disruption ganzheitlich funktionieren, haben wir bei der Carpathia unsere jahrelange Erfahrung konsolidiert und ein Framework – wir nennen es Carpathia Path to Digitalization – entwickelt. Dieses durften und dürfen wir zusammen mit unseren spannenden Kunden erfolgreich anwenden.

Es besteht aus zwei stark in sich greifenden Modellen:

Carpathia Path to Digitalization – Carpathia Path to Digitalization – erfolgreiche Digital Market und Digital Leadership Transformation
Carpathia Path to Digitalization – Carpathia Path to Digitalization – erfolgreiche Digital Market und Digital Leadership Transformation

Das Digital Business Model bildet alle Bereiche und deren Ausprägung für die Transformation/ Disruption von innen nach aussen ab – also das, „was“ nach aussen gemacht werden soll. Das zentrale dabei ist, dass wir die einzelnen Bereiche nicht unabhängig voneinander betrachten. Die Schnittmengen und deren optimale Abstimmung aufeinander entscheiden über den Erfolg – Erfolg im Digital Business ist die Summe aller Elemente.

Das Digital Culture Model bildet alle Bereiche und deren Ausprägung für die Transformation/ Disruption von aussen nach innen ab – also das „wie“ es gemacht werden kann.

Die Vision und die Werte eines Unternehmens gewinnen als zentrale Aussage des Unternehmens auch aus kommunikativer Sicht eine immer grössere Wichtigkeit.
Die Antwort auf die Frage: «Warum tun wir, was wir tun?» ist nicht nur für das Unternehmen als ganzes relevant – auch Kunden und Mitarbeiter wollen diese Antwort immer mehr spüren und erleben.

Darüber hinaus gilt es, die „Digital-Maturity“ der ganzen Organisation, das Knowhow, die zur Verfügung stehenden Ressourcen, die Prozesse und eingesetzten Technologien und Tools in einen sinnvollen und schlagkräftigen Einklang zu bringen.

Nehmen Sie unbedingt beide Stossrichtungen, Perspektiven ernst, denn das Eine wird ohne das Andere nicht funktionieren.

Gerne zeigen und erklären wir Ihnen unsere Methoden im Detail auf und entwickeln zusammen mit Ihnen für Ihre Unternehmung ein individuell adaptiertes Vorgehen.

–> Zögern Sie nicht, uns für ein unverbindliches Gespräch zu kontaktieren.

Ungeniert auch dann, wenn Sie das Gefühl haben, dass ein solcher Vortrag auch für Ihre Unternehmung, Branchenveranstaltung Mehrwert stiftend wäre.

Wir freuen uns in jedem Fall, von ihnen zu lesen oder zu hören.

(P.S.: Herzlichen Dank an Prof. Dr. Matzler und Dr. Jens Uwe Meyer u.v.m. für Ihre Bücher zur Digitalen Transformation und Disruption)



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