Status quo der Plattformökonomie in der Schweiz

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Am Accarda Swiss Billing & Card Forum wurde exklusiv der „Digital Marketing & Sales Monitor“ zum Status quo der Plattformökonomie in der Schweiz herausgegeben. Verfasserin dieser Arbeit ist die Universität St. Gallen rund um Herrn Prof. Dr. Marcus Schögel, der am Event die Ergebnisse präsentierte. Der Monitor ist in Kooperation mit Accarda entstanden.

Weil das Thema Plattform schon lange in aller Munde ist und jeder darüber redet, selbst zur Plattform zu werden, möchten wir euch die spannenden Resultate nicht vorenthalten.

Zur Erinnerung und als theoretische Grundlage nochmals die Eigenheiten von digitalen Plattformen in Stichworten: Netzwerkeffekte, Skalierbarkeit, Asymmetrisches Wachstum, horizontale Kommunikation und Schwarmintelligenz. (Parker et al., 2015)

Resultate aus dem Plattform-Monitor

Ziel des Monitors Plattformökonomie war es, „den Reifegrad des Plattformökosystems in der Schweiz zu untersuchen„. Dafür wurden 67 in der Schweiz tätige Plattformen anhand deskriptiver Variablen analysiert. Dies sowohl bei Commerce-Plattformen, aber auch für solche im Bereich Software & Applications sowie Social & Community.

Für die deskriptive Analyse wurden anhand der Dimensionen Value Creation, Value Delivery, Value Capture relevante Variablen berücksichtigt und die wichtigsten identifiziert. Diese sind gemäss Autoren: Zielgruppe, Nutzenversprechen, Revenue Streams, Unternehmensgrösse und Alter.

Entstanden ist so eine Einteilung in 4 Cluster entlang einer Zeitachse (1994-2018):

  • Cluster 1: Die erste Welle (Zeit: Web 1.0; Beispiele: Amazon, Ebay, Alibaba, Mobility)
  • Cluster 2: Die zweite Welle (Zeit: Web 2.0; Beispiele: Airbnb, Zalando, Etsy, Trivago)
  • Cluster 3: The Young Guns (Zeit: App Boom; Beispiele: Uber, Sharoo, Tutti.ch, Mila)
  • Cluster 4: The New Kids on the Block (Zeit: Mobile Web Boom; Beispiele: Siroop, Kaloka, Movu, Autoricardo.ch)

Die wichtigsten Findings aus dieser Cluster-Analyse:

  • Haupteinnahmen der Plattformen kommen zu 57 % von angebunden Kunden (Provisionen), der Rest kommt von Werbung (21 %), Service-Verkäufen (13 %) und Abonnements (9 %)
  • bei 82 % der Plattformen ist das Nutzenversprechen die Preis/Kosten-Effizienz, bei den anderen ein emotionaler oder sozialer Mehrwert
  • 23 % der Plattformen sind sowohl im B2B als auch im B2C-Bereich tätig, nur 7 % der Plattformen fokussieren sich exklusiv auf B2B
  • 66 % der untersuchten Plattformen sind 10 Jahre alt oder älter und Marktführer in ihrem Segment
  • 18 % der untersuchten Plattformen sind 5 Jahre alt oder jünger
  • je jünger die Plattformen werden, desto eher kommen C2C-Aspekte dazu (beim Cluster 3 auch über den Fokus auf Sharing Economies). Mit erhöhter C2C-Komponente und Interaktionsmöglichkeiten für die Plattform geht ein Kontrollverlust des Brandings einher
  • die Governance, d.h. starke Kontrolle über ihre Lieferanten und Regeln, ist bei Plattformen der 1. Welle stärker und wird bei Plattformen der 4. Welle schwächer, 51 % der Plattformen haben eine starke Governance
  • 43 % der Plattformen haben eine globale Reichweite

Welche Schlüsse ziehen wir daraus?

Die deskriptive Analyse der Plattformen in der Schweiz zeigt schön auf, dass das Thema Plattform kein neues Thema ist, zumal die Mehrheit der Plattform-Betreiber 10 Jahre oder älter ist.

Hier kann man aber auch sagen, dass viele dieser etablierten Plattformen nicht von Anfang an geplant hatten, eine Plattform zu werden im Sinne von: „So, jetzt machen wir mal eine Plattform“. Sie wurde es, weil sie sich von Anfang an konsequent am Kunden ausgerichtet haben. Bei 82 % ist das Nutzenversprechen die Preis/Kosten-Effizienz. Soziale Aspekte, wie z.B. eine Social-Commerce-Strategie von Digitec Galaxus können dabei aber durchaus noch einen zusätzlichen Mehrwert bieten.

Schön dargestellt ist auch, dass die Haupteinnahmen der Plattformen mehrheitlich über Provisionen generiert werden. Die Plattform muss also skalierbar sein. Dies bedeutet wiederum, entsprechende Finanzierungsquellen zu haben und – um es salopp auszudrücken – einen langen Schnauf. Denn ist Profitabilität zumindest am Anfang nicht das erklärte Ziel.

Dass eine Plattform Kontrolle über seine Lieferanten hat (51 % der untersuchten Plattformen haben eine starke Governance), ist natürlich nur dann möglich, wenn eine kritische Masse an Nutzern erreicht wurde, bzw. wenn die Plattform eine hohe Relevanz hat. Dies sichert ihr die nötige Macht. Ist diese vorhanden kann die Plattform ihre Partner gezielt auswählen und muss sich z.B. nicht mit Lieferanten herumschlagen, die zu wenig digitalisiert sind und das Wachstum bremsen.

Aus der Analyse geht deutlich hervor, dass es wohl immer schwieriger ist, sich als Plattform am Markt zu etablieren. In klar definierten Segmenten ist dies vielleicht noch möglich. Wichtig ist ein klar definiertes Geschäftsmodell auch hinsichtlich der genannten Variablen sowie dem Verständnis für die Logiken der Plattform-Ökonomie und deren Implikationen. An der Präsentation der Studien-Ergebnisse meinte dann Prof. Dr. Marcus Schögel zu Recht:

Wenn es gelingt, den „Sweet Spot“ einer Branche bzw. Marktes zu identifizieren, ist es sinnvoll, sich
um den Aufbau einer Plattform zu bemühen.

Ansonsten sei davon abzuraten. Anstatt also dem Survivorship-Bias zu verfallen und sofort selbst eine Plattform zu lancieren, lohnt es sich für jedes Unternehmen, sich die strategisch relevante Make- or Buy-Frage zu stellen. Wir sprechen dabei auch von aktiver (=make) oder passiver (=buy) Plattform-Strategie:

Chancen und Gefahren bei aktiver oder passiver Plattform-Strategie gilt es gegeneinander abzuwägen. Quelle: Carpathia AG

Mögliche Chancen und Gefahren bei einer passiven Strategie sind z.B.: Reichweite, neue Märkte und Zielgruppen (Chancen) aber auch kein direkter Kundenzugang, Kontrollverlust und Abhängigkeit (Gefahren).

Mögliche Chancen und Gefahren bei einer aktiven Strategie sind z.B.: Hoheit über Kundendaten, neues Geschäftsmodell (Chancen), kosten- und ressourcenintensiv, abhängig von Teilnehmern (Gefahren).

Für viele Unternehmen lautet die Antwort meistens: Passive Strategie. Ist diese Entscheidung einmal getroffen, heisst es, die richtige(n) Plattform(en) zu identifizieren (es muss nicht nur Amazon sein), die ausgehend vom eigenen Kunden einen Mehrwert schaffen.

Vor- und Nachteile von Plattformen als Partner sind abzuwägen und von Anfang an als Verhandlungspartner und nicht als Bittsteller bei ihnen aufzutreten ist essenziell.

Hier der Downloadlink zur gesamten Präsentation von Prof Dr. Marcus Schögel: Zum Stand der Plattformökonomie in der Schweiz – Pick your Place!

Sie wollen sich vertiefter mit dem Thema Partnerschaft mit Plattformen und Plattform-Strategie allgemein sowie mit einer Amazon-Strategie im Speziellen auseinandersetzen? Wir unterstützen Sie gerne dabei.



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